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2002年度大连财富人物。企业家篇

http://www.qx100.com.cn 2007-9-20 中国绿业网出处：

人物简介：王松山，著名企业家，企业管理专家，研究员级高级工程师，南京大学商学院、哈尔滨工程大学、大连海事大学兼职教授。曾获国家有突出贡献的中青年专家称号、国务院颁发的政府特殊津贴、国防工业系统优秀企业管理金牛奖、电子工业科技进步特等奖。历任熊猫电子集团公司副总经理、总经济师、常务副总经理、总经理，现任中国华录集团董事长兼党委书记。人物功绩：王松山的命运与国企的命运紧紧联结在一起。他先后带领熊猫集团、中国华录集团走出困境，并进入良性运行。王松山任熊猫集团董事长兼总经理期间，倾力促成爱立信与熊猫建立移动通讯合资公司，去年，合资公司的销售额达到200多亿元。1999年，在王松山带领下，华录集团实现成立以来的首次盈利；2000年，实现利润6200万元。今年截止10月份，已经基本实现了销售收入40亿元，利润2亿元全年发展目标。中国华录10年的发展历程成为传统国企体制创新、转轨变型、脱困发展树立了成功的样板，中国华录也是对外开放、发展现代高科技、取得成功的典范。王松山在带领国企脱的过程中不断学习实践，实施了一系列的改革措施，在国企中建立了现代企业制度，形成了一套国企业改革经验，创造了国企改革的新模式，探讨出新型国企理论。王松山：华录突围真英雄国企改革一儒将天健网报道（记者一笑）一、突出重围困境王松山的命运与国企的命运紧紧联结在一起。作为中国华录的创业者，他亲身感受了华录从辉煌走入困境，从艰难走向新生的过程。中国华录电子有限公司成立于1992年，计划投资20亿元，引进松下最先进技术和设备，专门为中国9家录像机定点生产企业提供关键零部件，华录曾承载着国家避免录像机关键技术及生产线重复引进的重任。　　但在1994年建成投产后，华录却愕然发现立项时方兴未艾的录像机行业已成了“明日黄花”。VCD产业的迅速崛起，让录像机年销售量由300万台骤减至40万台，9家定点企业纷纷转产VCD，华录的主要产品录像机机芯销售不畅，加上全部投资来源于银行贷款，带来沉重的利息负担，华录经营陷入困境。到1995年，累计亏损最高达5.9亿元， 400名员工成为大连市首批下岗者。一个刚刚兴建起来的国企就这样眼睁睁地要跨掉。夺路华录何处走，残酷的现实摆在的王松山的面前。决择是艰难而痛苦的，是坐以待毙还是夺路寻生？以王松山为首的企业领导班子下定决心，对上要向国家银行20亿的投资负责，对下要承担上千名工人的生计问题，一班人经过无数个不眠不休的日日夜夜，经过科学的调查、研究和论证，提出了全新的企业经营战略：一是由模拟技术向数字技术的转变；二是由录像机单一产业向AVC综合产业的转变；三是由国内市场向国内国际两个市场，并以国际市场为重点转变，打造一个全新的、世界一流的电子信息产品企业。产品结构调整的第一步是做整机。1996年，华录建成了录像机整机生产线，打通了录像机的产业链。在生产家用录像机的基础上，华录自主开发了适用于银行、保卫、消防监控等部门的工程监视用录像机，并占有监控用机市场70％的份额。接下来，华录敏锐地抓住DVD产业，先人一步实现了由磁记录向光记录、由模拟技术向数字技术的调整。1998年，第一台国产DVD在华录诞生，目前，华录已具备生产DVD关键件、激光头、光驱、机芯及DVD整机的能力，DVD系列产品对集团销售额的贡献率高达75％。与此同时，华录果断地实施“走出去”战略，调整市场结构。面对国际市场严格的产品认证、近乎苛刻的质量要求、成本压力，华录人咬牙挺了过来。经过５年调整，华录成为“世界ＤＶＤ工厂”已初具规模，中国华录·松下信息产业有限公司副总经理张坚志总结这段经历时说，华录的创业者以及合资公司的一些人士，在艰难的５年调整中，不仅学会了如何通过降低成本、加强管理进入国际市场，更重要的是走出了单一的“录像机情结”，从当初的“不服输”，到完全懂得了必须“与时俱进”调整产品结构、不断开发和投放更多的高新技术产品才能立足市场的深刻道理。这种经营理念带来的产品结构市场化，使中国华录正在成为“世界ＤＶＤ工厂”。重生投产之时并不景气的中国华录电子集团有限公司，如今已成为我国唯一具备DVD激光头、光驱、机芯及整机制造能力的数字视听产品基地。５年调整，中国华录不仅实现了市场结构和产品结构的优化，而且实现了由模拟技术向数字技术、由单一的录像机产业向ＡＶＣ（音频、视频、计算机）综合产业的转变，逐步成为世界一流的电子信息产品公司，同时在影音文化、ＩＴ及通信、金融与贸易产业等领域大踏步进军，经济效益一年一大步。1999年，华录实现了公司成立以来的首次盈利；2000年，实现利润6200万元。 2001年，华录的录像机磁鼓产能250万台，产品全部出口；日本松下的磁头产业全部移至这里，录像机磁头产量1400万对，国际市场占有率高达25％，成为亚洲最大的磁头生产企业；DVD系列激光头及机芯的全球占有率达15％以上；DVD整机出口40万台。到国际市场搏击风浪，华录变得身强体健，年出口创汇1.81亿美元，利润增至1.49亿元。今年1—6月，完成销售收入17.56亿元，实现利润1.113亿元，同比分别增长160％和286％。截止10月份，华录集团已经基本实现了销售收入40亿元，利润2亿元的全年目标。现在，中国华录集团在构筑以AV视听电子、IT及通讯和文化产业为核心的三级三层企业架构。华录集团现控股和参股企业达到17家，产品70%销往国外。发展但中国华录并不满足于此，而以超越传统制造业的产业眼光，着眼在边际贡献率更高的产业部门寻求自己的“事业绿荫”。在中国华录2005的事业计划中，有一个70亿元、20亿元、10亿元的产业发展规划，分别代指：到2005年，中国华录的AV制造销售额要达到70亿元，IT与通讯销售额达到20亿元，影音文化达到10亿元。这几个产业方向，尤其是IT与通讯和影音文化产业，是中国华录在未来重点培植的“希望产业”。董事长王松山曾一语道出之所以特别钟情这两个产业方向的内中缘由：这三个产业，在产值上是递减的，但边际贡献率是递增的。正是在这样的产业思想的主导下，中国华录开始着力构筑三级三层的产业架构。这三级就是AV制造、IT与通讯、影音文化这三个产业方向。在每个产业方向成立一个统括公司，协调下属不同的子公司，包括统括公司和子公司在内的所有公司由集团公司统一协调。这一产业架构为未来中国华录的持久发展奠定了基础，确定了方向。因而从2000年起，扭亏后的华录又进行产业结构调整。首先，提高自主开发能力，把已有的视听电子产业做强做大。作为华录集团最核心的子公司，华录松下发挥自身优势，引入液晶投影机和DVD游戏机机芯两种新产品，并迅速占据了国内市场20％和国际市场15％的份额，迈出了成为AVC综合产业国际性公司的关键性步伐。其次，向视听电子产业的前端和后端延伸，拓展文化产业，成立了华录影音公司、欧华影视文化公司和百纳影视公司，逐步形成从节目制作、出版、复制到发行的整条产业链。第三，以ERP软件、信息存储产品及解决方案、语音识别芯片等产品为突破，拓展IT产业。第四，入股大连华信信托投资公司和中科招商创业投资公司，进军金融投资领域。华录的远景目标更是让人振奋，到2005年，集团公司将实现销售收入超过100亿元，利润达到5亿元。二、创建“新型国企” 毕业于哈尔滨军事工程学院的中国华录集团有限公司董事长兼党委书记王松山，先后在南京熊猫电子公司和中国华录集团工作了３０多年，其中有２０多年担任企业的领导职务。在经历了国企从计划经济的辉煌到市场经济的不景气之后，王松山不仅没有丧失搞好国企的信念，相反，他在学习、改革和工作实践中，还对国企进行了大量研究。制度创新打造“新型国企” 　　走进华录这个国有企业，处处面貌一新：没有存货、应收款、冗员等沉重包袱；拥有与外资企业相同的组织结构和经营模式；拥有充分的资金，产业发展空间大；追求以人为本的企业理念，不断谋求企业与员工的价值最大化……用王松山的话说，华录正在努力成为“新型国企”。　　王松山所说的“新型国企”，指的是从理念、机制等方方面面进行彻底变革之后，实现了投资主体多元化、所有权与经营权分离、观念先进、机制灵活、自主经营、科学管理的国有企业。企业是经济实体。传统国企也好，新型国企也罢，检验的标准是能否取得良好的经济效益和社会效益。中国华录用自己的实践和业绩证明了新型国企的魅力。 1、华录人不断向精细管理要效益，逐步建立起一套以年度事业计划制为核心，SBU（划分最小经营单位）为手段，精细管理、无穷改进为指导思想的完备的内部管理体制。　　事业推进部体制实现了组织体制的扁平化和集约化管理；SBU化管理和年度事业计划制度，将全公司划分为8大利润中心、23个分利润中心和124个成本中心，并根据年度事业计划，制定并完成各自的年度、月度计划及预算管理目标。　　推行以“整理、整顿、清洁、清扫、教养、安全”为核心的6S管理、全面质量控制管理、以缩短生产周期为目标的SCM管理、以降低成本和缩短交货期为目标的C.D.管理，在确保质量的前提下，提高效率，降低成本。　　推行企业信息化管理系统。ERP结合供应链、客户管理系统，公司的材料库存时间由1998年的83天减至2002年的23天，资金周转由1998年的98天缩短到2002年的26天。在内部管理上，中国华录由传统国企的“宝塔式”转变为“扁平式”，从一开始就只有“五部一室”，机关人员很少，通过内部的局域网，联网办公，请示、汇报、安排工作，都在网上进行。开会时，发言人的讲稿都在网上，拿着鼠标讲解就可以了。 2、靠管理向成本要效益，当时，华录的口号是：只要有订单，只要有一点点毛利，只要还有创造边际贡献的可能性，就下定决心把合同吞下来。合同拿回来以后，华录人上上下下都在积极地想办法，降低各项成本的开支，固定成本降一个美元、材料采购国产化降两个美元、管理费用再降几个美元，所有这些都落实到每个人的人头上，一分钱一分钱地降。最后实在是没什么可降的了，王松山等人就决定拿自己开刀——中日双方所有高级管理干部的工资只发原来的三分之一。到今天，华录已经实现赢利三四年了，他们完全是靠自有现金流的健康发展，把该摊销的设备折旧都全部摊销了，又还清了十几亿的银行贷款，可是这扣掉的三分之二工资还是没有恢复。王松山说，我们的账面上还有一小部分历史累积亏损没有填平，哪怕是还有一块钱的累积亏损，这三分之二我们就不能拿。　　在随后的几年里，华录人苦练内功，摸索出了一整套降低成本的办法。他们建立了事业计划制度，对企业经营预算实行全面控制。随着这一制度的不断细化，严格到了令人瞠目的地步——何时可以开灯、何时开始供暧、食堂暖气管道怎么走可以省一点钱，都在计划之内。甚至王松山本人也概莫能外，他的通讯费，不仅有具体的数字，而且要提前一个月报到事业计划里面去。平时与人往来，王松山总是把固定电话的号码或是Emsil告诉对方。 3、在华录集团里，股份制改造绝不是简单的“翻牌”。企业的经营决策、重大变革不是“一把手”自己说了算，而是要由董事会、股东大会讨论决定，经理层执行，监事会监督，这样就大大减少了决策失误和损失浪费。国企情结王松山在国企风风雨雨三十多年，与国企结下深厚的感情。因而，当有人提出"国企要搞好就要私有化"等论点，王松山生气地说：“搞好国企真的就私有化一条路吗？我不服气、想不通、不认输。”王松山通过中国华录等一批企业在改革、改造和结构调整之后走出困境的宝贵实践，得出了这样的结论：解决国企问题的根本办法是企业要彻底变革。而彻底变革了的国企，就是“新型国企”。王松山打开笔记本电脑，分析南京熊猫和中国华录等国企的曲折历程。他认为，国企出现大面积亏损、大量职工下岗和企业现金流的枯竭等问题，一是因为落后的经营理念和管理方法，完全不适应市场经济的游戏规则；二是粗放经营、疏于管理的不负责任的经营机制，完全不适应市场经济的要求；三是销售不畅，深刻反映了企业缺乏核心竞争力。而更深层次的问题，还有企业经营机制、体制和所有制结构问题。国企如何改革或变革呢？王松山提出了六点措施： 1、下决心改变所有制结构。中小企业要直接改制；大企业不是百分之百国有，合资也不一定绝对控股，下属的企业要百分之百改制； 2、与国外大公司合资、合作。抓住机遇，与外国人扭成一团，你中有我，我中有你； 3、真正与国际接轨。立足国际市场，采用国际标准，学习国外管理，具有国际化的经营理念、机制和经营战略； 4、把握产品方向，调整产品结构，重视信息、网络和服务的价值。处理好：硬与软、单机与系统、产品与服务的关系； 5、重视人力资源结构调整，人力资源与与产品结构、产业结构相匹配。招贤纳士，用心待人，充分调动人的积极必性，发挥人才的作用； 6、将产业发展和资本运作联动，相互促进。彻底变革后的新型国企，将实现投资主体多元化，经营权和所有权分离，经营观念全新，机制灵活，自主经营，管理科学。王松山说，中国华录在经过奋力拼搏之后，已逐步展示出"新型国企"的基本特征：无沉重的历史包袱；企业组织结构和经营模式同外资企业一样；有充分的资金和产业发展空间；以人为本，追求企业与员工价值的最大化。王松山认为，中国加入WTO、新经济时代到来，国企又一次面临新的机遇和挑战，还会有一批倒下去，而"新型国企"也会有一批成长起来。往事如藤，岁月如歌，记忆连缀的是一串串往事。王松山一直在为国企摇旗呐喊，对社会上一些针对国企的错误偏见，感到十分痛心。所以几十年，亲力亲为，大力改造新型国企。1992年调任中国华录之前，王松山自大学毕业就一直工作于南京熊猫。1997年，中国华录的调整基本完成，慢慢开始走出困境时，王松山又调回到他当初工作过的熊猫，开始了艰苦的三年国企扭亏脱困生活。说起这段往事，王松山依然感慨良多。王松山至今依然喜欢回味，回味在南京熊猫的这段艰苦岁月赋予他的思索，他对国企改革出路的探寻与追求。他说最艰难的时候，也是他思索最多的时候。时任熊猫集团董事长兼总经理的王松山，在任期间，倾力促成爱立信与熊猫建立移动通讯合资公司，并进入良性运行。去年，合资公司的销售额达到200多亿元。中国华录10年的发展历程也为传统国企体制创新、转轨变型、脱困发展树立了成功的样板，中国华录也是对外开放、发展现代高科技、取得成功的典范。三、儒商致力文化产业发展当看到王松山挥毫书写出一笔漂亮毛笔字时，你就会感到王松山决不是一个简简单单的企业家。王松山被属下评价为是一位有前瞻性战略眼光的老总。他喜欢吸纳和不停地学习新知。他所着力打造的中国华录的企业、产业结构，是为未来华录的发展做准备。王松山本人也喜欢说，在这个时代，无知者就会落后，只有先人一步，把问题考虑到，才能做个先行者。 “提供顾客完全满意的服务和产品，改善人类生活，推动文化进步”，王松山认为，企业重视为人们提供服务应在提供纯粹的产品之前；企业生产的目的在于改善人类的生活，实现最高的生活追求，即文化生活的进步。因而在王松山规划的华录产业蓝图中，文化产业作为一个亮点，成为四大支柱产业之一。王松山对文化的关注，来源于他在人民大学学习期间，对第三产业边际贡献率的深刻思索。新世纪，是一个追求精神享受超过追逐物质需求的时代，制造企业要敏锐捕捉到这种需求，并进行调整去适应它，才能生存得更好。王松山曾在大学演讲时给大学生们讲过“什么样的人才能当老板”。作坊时代，师傅做老板，主宰徒弟；生产制造时代，技术专家成了权威和统领；供大于求的产业局面出现后，营销专家成为企业新核心；产业整合时期，精通资本运营、擅长企业购并的高手将成为新的老板。而在知识经济来临之后，高瞻远瞩、胸怀远大的文化人，才是这个时代企业真正的主宰。尽管王松山自言这是他的一家之说，但这却代表着他对整个产业历史的思索，也主导着他对未来产业的取舍。未来，产品的附加值和文化、科技含量将决定产品和企业的命运，这是一种趋势。而王松山敏锐地捕捉并把握住了这种趋势。目前，华录集团在大连和北京已控股了三家影视业公司，大举向文化产业挺进。王松山已经作好成为一个文化产业人的准备。殷殷学子情近两年来，王松山以一个国企老总的身份，怀着满腔热忱，走上清华大学、南京大学等国内著名学府的讲坛，向大学生、硕士、博士和教授讲授他研究国企的一套理论。积极鼓励大学生们投入到国企的建设中。上海交大博士罗鑫在给王松山的电子邮件里说：“您在演讲中所散发出的思想火花及务实精神令我非常钦佩，有您这样的企业家，中国的国企定能成功并走向世界。”清华大学2002届博士毕业生危峰致信王松山说：“在我和我周围同学的择业选择中，第一是外企，第二是好的私企，国企基本没有考虑过。您的演讲使我打消了这些顾虑......” 与高校联手搞科研 2000年末中国华录和清华大学合作成立了清华大学—中国华录信息技术研究所，开展校企合作，充分利用双方的研发力量，开发拥有自主知识产权的产品，拓展产品门类。华录的技术人员和清华的师生共同合作开发市场需要的产品。2001年研究所重点开发了硬盘录像机、宽带无线接入系统、语音芯片技术及局域网传真服务器等产品，取得了较好的效果。目前双方合作顺利，项目进展良好，其中两个项目已经完成。一批拥有自主知识产权的产品和技术将为中国华录今后的长远发展打下坚实的基础。　　倾力打造现代企业文化走进华录生产车间，就能感受现代企业的气息，若大的车间，窗明几静，一排排整齐的机器静静地运作着，只几个管理人员在往来检查。更吸引人的是车间内悬挂的横幅标语，例如：造就人才先于造就产品；质量是制造出来的，不是检查出来的；质量是企业的生命，安全是生产的保证；整理、整顿、清扫、清洁、教养、安全；建成具有国际竞争力的世界一流的电子信息产品公司；第一次就作对是最经济的质量成本；追求质量的第一要务，是革除马虎之心……处处透出现代企业的管理理念。王松山坚信企业应以人为本，所以在公司的管理体系中，到处体现人文化。公司的质量管理与其它公司相比，最大不同是别的企业基本都是针对产品及生产过程来管理，而华录公司是以管理人为主，其“质量管理行动十条”中的每一条都是对人不对产品的，例如，“解释的内容再完美，产品质量也得不到改善。——不要只动口，不动手！”；“质量问题发生一件处理一件，这样就事论事的工作未必不可。——但是你可能一辈子都要忙于此事了！”；“自已的工作要自我判断——如果自己都不明白自己在做什么，别人当然也不会懂！”……

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